Isabelle Kocher sur l'importance de l'autonomisation et de la double matérialité

Nous avons rencontré Isabelle Kocher, ancienne directrice générale d'Engie, qui nous a expliqué comment le rôle de l'entreprise a évolué ces dernières années et pourquoi les concepts de responsabilisation et de double matérialité sont essentiels pour l'avenir des organisations.

Que révèle, selon vous, la crise sanitaire actuelle ?

La crise ne change rien, et elle change tout. 

Cela ne change rien car les limites auxquelles nous sommes actuellement confrontés existaient déjà. Il existe des rapports de longue date sur ces défaillances, y compris les crises sanitaires. Je pense que nous avons tous lu beaucoup d'ouvrages sur le sujet au cours des derniers mois. 

Mais cela change tout, car il y a une compréhension soudaine et collective de l'existence de ces limites.

Quelqu'un m'a dit l'autre jour : "Le problème de l'être humain est que le cerveau reptilien n'est pas efficace pour évaluer un risque, lorsqu'il s'agit d'une nouvelle expérience, et que le coût de l'ignorance de ce risque reste inconnu." 

Ce qui se passe, c'est que nous nous rendons tous compte de ce que cela coûte. 

Ce que cette crise est en train de changer, c'est la compréhension commune de l'existence de ces limites et du fait que les phases de développement à venir sont complètement différentes.

Le rôle de l'entreprise s'en trouve-t-il modifié ?

L'utilité de l'entreprise - parce que, en fin de compte, l'objectif est de rechercher l'utilité de l'entreprise - nous devrons y réfléchir dans le contexte d'une phase de développement différente. 

À quoi cela va-t-il ressembler ? Même si nous ne disposons pas encore d'une carte précise, il existe encore quelques indices. 

Développement d'une manière qui consomme beaucoup moins de matériaux.

D'une certaine manière, les matériaux qui sont plus durables dans la manière dont ils vont être fabriqués, mais aussi plus durables dans le temps. 

Cette notion d'obsolescence programmée, c'est la fin, vraiment. 

Je pense qu'il existe une très forte responsabilité des entreprises dans ce domaine. On attend des entreprises qu'elles fassent attention à cela, qu'elles cessent de pousser à la consommation.

Beaucoup plus de services : des services de soins personnels, des services qui apportent du bonheur. 

Il est frappant de constater l'absence de corrélation entre l'indice de consommation et l'indice de bonheur. Il y a là matière à réflexion. 

Beaucoup plus de services de soins personnels, beaucoup plus de services aussi pour aider au développement :

• des infrastructures plus efficaces, 
• des bâtiments plus efficaces qui consommeront moins, 
• des processus industriels plus efficaces qui consommeront moins d'énergie, moins de matériaux et des infrastructures plus performantes. 
  

Au cours des 20 prochaines années, au moins, nous devrions assister à des investissements très importants dans les infrastructures. 

Il s'agit vraiment d'une phase de développement. Lorsque j'entends parler de décroissance, quelque chose monte en moi. La décroissance signifierait que l'humanité n'est jamais capable de faire qu'un peu moins de la même chose. 

Mais non, il s'agit d'une phase de développement qui s'appuiera sur une innovation massive.

Comment créer de l'agilité dans une entreprise ?

Lorsque j'ai pris mes fonctions de PDG, il y a presque cinq ans, dans un grand groupe qui s'appelle Engie, où j'avais déjà passé 15 ans, mon prédécesseur m'a donné une grosse clé. C'était le symbole de l'autorité. C'est une très grande et très belle clé en métal.

Lorsque je repense à cette période, je pense que la chose la plus structurante que j'ai faite, avant d'aborder la feuille de route stratégique, a été de transformer cette grande clé en un grand nombre de petites clés. Des centaines, des milliers de petites clés. 

Lorsque j'ai pris mes fonctions, le groupe était en fort déclin. Je me souviendrai toujours de ce chiffre l'année de ma nomination : moins 9 % de croissance organique. Et c'était intrinsèque à l'activité, c'était une sorte de rétrécissement.

J'avais cette falaise devant moi et j'ai résisté à la tentation, face à cette situation de crise, de faire ce que vous pourriez vouloir faire, c'est-à-dire vous rabattre sur l'autorité directive. Eh bien, j'ai fait le contraire. 

J'ai fait le contraire, ce qui signifie que j'ai "responsabilisé". Je cherche le mot français qui traduirait le mieux ce terme mais, objectivement, je ne pense pas qu'il existe. 

Décentraliser, déléguer. Ce n'est pas exactement la même chose. Il s'agit plutôt d'un concept de délégation d'autorité. Oui, bien sûr, mais ce n'est pas tout. 

Ce que j'ai demandé à tous les membres du groupe à l'époque, c'est de plonger dans leur écosystème, de trouver ce qu'ils font qui répond vraiment à un besoin critique et ce qui n'y répond pas. Ensuite, essayez d'identifier ce que nous ne faisons pas aujourd'hui et que nous pourrions faire". 

Cette responsabilisation a généré une énergie phénoménale. Je pense sincèrement que c'est ainsi que nous avons changé la dynamique du groupe.

Comment cette "responsabilisation" des employés peut-elle être réalisée sans perdre la direction de l'organisation dans son ensemble ?

Il existe quelques conditions préalables. 

Tout d'abord, vous avez besoin d'un sens de l'orientation qui émerge de tout cela, car sinon, vous risquez de vous retrouver avec tout le monde allant dans des directions différentes, comme un banc de poissons, et ce n'est pas l'objectif d'une entreprise. 

Deuxièmement, ce sens de l'orientation doit être en résonance avec une aspiration de cette communauté de dirigeants. 

Il y aurait une sorte de contradiction si l'on donnait les clés aux employés et que l'on choisissait ensuite comme objectif objectif quelque chose qui n'est pas profondément ancré dans leurs valeurs et leurs aspirations.

Il faut donc trouver l'équilibre entre objectif commun qui, en même temps :

• naît des nombreux objectifs qui ont vu le jour, et 
• correspond à quelque chose dans le cœur des gens. 
  

Et là, "Sky is the limit", vraiment. Le potentiel d'une organisation qui crée cette dynamique est extraordinaire. 

En fait, nous constatons que nous sommes loin de la RSE telle qu'elle a été comprise à l'origine. La notion de "responsabilité sociale des entreprises" a été le premier vocabulaire utilisé, mais elle a d'abord été un peu imposée à l'entreprise de l'extérieur. Elle a conduit les entreprises à montrer que oui, elles étaient très propres d'un point de vue environnemental et social en répondant à des questions venant de l'extérieur.

Ce que je décris, c'est le contraire. Il s'agit d'un mouvement au sein d' une entreprise entière, d'une communauté entière qui dit : "Voici notre objectif, notre projet, nous le mettons sur la table. Nous ne sommes pas parfaits en tant qu'entreprise, mais c'est notre objectif, ce sont nos projets. Venez nous aider à les réaliser"

Vous pouvez constater que l'essence elle-même est complètement différente.

Comment la finalité de l'organisation et la responsabilisation des employés contribuent-elles à l'antifragilité de l'entreprise ?

Elle permet aux entreprises d'être plus performantes à long terme pour au moins deux raisons. 

La première raison est que, parce que l'entreprise prend en compte les besoins exprimés par la société, elle est beaucoup moins susceptible d'être déconnectée de son environnement. 

La deuxième raison est que les gens expriment une forme de préférence, d'attirance supplémentaire pour l'entreprise. Au cours de la période que je vous décris, le nombre de CV reçus par Engie a quadruplé, si je me souviens bien. Cela se traduit aussi par plus de clients et plus de croissance. Vous allez donc dans la bonne direction. 

C'est-à-dire, si je puis dire, la prime d'attractivité. Cette prime d'attractivité introduit tout simplement une plus grande efficacité dans tous les domaines.

Cela signifie-t-il qu'une entreprise ne peut plus se contenter d'un succès financier ?

Nous sommes dans une période singulière où il n'y a plus de cartes, plus de boussoles ou du moins nous sommes tous conscients que les cartes et les boussoles d'il y a quelques années ne fonctionnent plus. 

Quelqu'un m'a dit l'autre jour : "Mais les incendies en Australie sont excellents pour le PIB". C'est vrai, quand on regarde les choses, le PIB circule, il n'est pas en stock et il ne se concentre que sur la dimension financière. 

Les outils vont donc être définis. Il y a une effervescence extraordinaire qui est vraiment le résultat direct de la crise et de ce qui s'est passé dans le cerveau reptilien des gens. Il y a un buzz extraordinaire sur la redéfinition du succès, d'une économie et d'une entreprise, d'une entreprise, plus généralement, et d'une entreprise. 

Je pense que les entreprises doivent participer à ce processus de redéfinition. 

Les entreprises ont tellement râlé, elles se sont tellement plaintes du fait que les normes IFRS ne sont pas vertueuses sur un certain nombre de points. Certaines entreprises n'ont pas le droit de laisser passer cette chance. À mon avis, elles doivent, d'une manière ou d'une autre, contribuer à l'élaboration de ce qui définira le succès. 

Ce sera le rôle des politiques d'en décider, de l'écrire, car c'est une question démocratique. Elle reflète une certaine vision du monde et un certain projet de société.

Mais les entreprises doivent participer et il y a vraiment des questions d'une importance fondamentale à débattre. J'en citerai une : celle de la matérialité simple ou de la matérialité double. 

Le vocabulaire utilisé par les personnes qui travaillent sur ces sujets peut sembler un peu aride, mais il est très important de le comprendre. Qu'est-ce que cela veut dire ? 

Si l'on mesure le succès d'une entreprise et sa performance extra-financière en simple matérialité, que mesure-t-on ? Nous mesurons la capacité de l'entreprise à résister aux risques liés, par exemple, à l'approche des limites climatiques. C'est un concept de résilience de l'entreprise. C'est important pour les actionnaires car, lorsqu'ils investissent dans une entreprise, ils veulent savoir si celle-ci est résiliente ou non. 

La double matérialité signifie "Oui, il est important de savoir si l'entreprise est résiliente, mais nous voulons aussi savoir si l'entreprise a un impact positif ou non sur ces limites". ‍

L'entreprise a-t-elle une activité réparatrice ou destructrice ? Quelle est sa contribution au problème ? C'est la double matérialité. 

Je crois que ce qui est fondamental, c'est précisément de défendre une logique de double matérialité parce que je crois que les entreprises ont un rôle positif dans la société. Elles ont un rôle contributif, un rôle réparateur et la matérialité unique, d'une certaine manière, nie cela. 

Il est très important de prendre parti dans ce débat. La double matérialité est la position de l'Europe, par opposition à une position anglo-saxonne qui est plutôt, conformément à leur tradition d'origine, une vision de la simple matérialité. 

Nous devons participer à ces discussions. 

Comment convaincre les investisseurs de soutenir cette vision de l'entreprise ?

Une autre question très importante qui se pose actuellement est de savoir si l'Union européenne parviendra à canaliser l'épargne européenne vers quelque chose qui soit conforme à sa vision du monde. Vers des entreprises qui mettent en œuvre la vision européenne du monde, dans laquelle les entreprises apportent une contribution positive.

Il faut être attentif aux travaux sur la taxonomie européenne, qui est très structurante, qui est une sorte de classification des activités, une classification qui amènera chaque investisseur à déclarer le pourcentage de son portefeuille d'investissement qui est consacré à des activités considérées comme positives ou, en l'occurrence, vertes. 

L'Europe a décidé de commencer par le vert, ce qui, soit dit en passant, pose des questions à un certain nombre de personnes. Faut-il être uniquement vert ou avoir une vision plus globale qui intègre les questions sociales ? C'est aussi un vrai débat. 

Cette taxonomie européenne est quelque chose d'extrêmement structurant, qui se joue aujourd'hui, qui se jouera dans les mois à venir. 

La redéfinition des indices de marché. C'est un sujet qui est encore largement sous le radar, mais qui est aussi extraordinairement structurant. Les grands indices boursiers, qui sont au fond les outils que les investisseurs utilisent tous les jours pour investir ou désinvestir dans les entreprises, comment les faire évoluer ? Voilà un autre chantier structurant initié par l'Union européenne. 

Ce qui est en jeu, c'est qu'à mesure que les investisseurs réorientent l'épargne européenne, le changement qui s'opère actuellement se fasse de manière à soutenir la transition des entreprises. 

Je ne suis pas sûr que nous ayons besoin d'actionnaires qui se contentent d'exclure, qui disent : "Je m'en lave les mains, je me retire de ce secteur parce que, fondamentalement, il m'expose à un risque de réputation". 

Mais nous avons besoin d'investisseurs engagés qui accompagnent la transformation des entreprises, qui exigent d'elles, d'une certaine manière, une trajectoire de transformation crédible, et qui les soutiennent dans cette démarche. De mon point de vue, c'est cela l'investissement.

L'interview ci-dessus a été enregistrée lors de l'édition 2020 de The NextGen Enterprise Summit.