Viisi : Holacracy dans tous les sens du terme

En 2019 et 2020, elle a été élue première entreprise dans le classement "Great place to work" des Pays-Bas. Cela n'a pas ralenti la croissance de l'entreprise. En effet, elle gère actuellement un portefeuille de près de 7 500 hypothèques, d'une valeur de pas moins de 2,5 milliards d'euros.

Son cofondateur, Tom van der Lubbe, ne cache pas son ambition. Il veut changer le monde de la finance, notamment en mettant les gens au premier plan, à commencer par ses employés. Un mantra plutôt inhabituel dans ce secteur.

Et ce n'est pas la seule façon dont Viisi se distingue de ses concurrents. Transparence radicale, décentralisation des décisions et autogestion sont autant de pratiques qui rendent Viisi unique dans le secteur financier.

Une alternative crédible au court-termisme

Disséquer la manière dont les équipes Viisi réinventent le travail nous plonge au cœur des principes de l'entreprise et ouvre la porte à une vision forte de l'entrepreneuriat, loin de la focalisation trop courante sur les résultats à court terme. Holacracy et ouvre la porte à une vision forte de l'entrepreneuriat, loin de la focalisation trop fréquente sur les résultats à court terme.

A tous les sceptiques qui pensaient que ces expériences n'étaient pas crédibles, les résultats sont là. Les turbulences économiques provoquées par la crise sanitaire n'ont pour l'instant pas réussi à éroder ce modèle très particulier d'organisation du travail.

Employés et collaborateurs au cœur de la croissance

Ce qui frappe d'emblée dans l'organisation l'organisation de l'entreprise est l'importance primordiale accordée aux employés et aux collaborateurs.

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Dès le début de ses activités, Tom van der Lubbe a appliqué une politique de hiérarchisation des parties prenantes. En d'autres termes, les employés passent toujours en premier. Avant les clients et avant les actionnaires.

Quelle que soit la situation, ce principe ne change pas. Il a même résisté à la tempête et aux turbulences provoquées par la crise sanitaire de Covid-19. En effet, dès le début de la crise, les employés se sont vus signifier sans ambiguïté qu'ils restaient la priorité numéro un de l'entreprise.

L'accent n'est plus mis sur les objectifs ou les performances, mais sur l'adhésion de tous.

Cela a permis aux employés de se sentir plus psychologiquement plus sûrs et donc de rester productifs. Un exemple parfait et concret de la manière dont une entreprise peut appliquer les préceptes de la pyramide de Maslow.

Au-delà de la productivité

En écoutant Tom van der Lubbe, il est évident que l'attention portée par Viisi à ses employés ne se limite pas à la productivité. Il y a aussi quelque chose de profondément humaniste et spirituel dans son approche.

Les équipes ont pleinement intégré cette règle d'or. L'idée ? Traiter les autres comme on aimerait être traité. Inspirée à la fois de la religion et de la philosophie, cette éthique de la réciprocité est constamment rappelée car, selon l'entrepreneur, il est essentiel que l'être humain soit placé au centre de l'activité.

Il serait cependant hasardeux d'y voir un simple caprice spirituel. Depuis près de 10 ans, cette approche est au service d'un projet fondamentalement holacratique.

Mise à l'échelle Holacracy

Les équipes de Viisi, composées de quelques dizaines d'employés, sont organisées en cercles autogérés et décentralisés. C'est la seule façon, selon le cofondateur, de continuer à faire fonctionner une structure importante et complexe dans un environnement en constante évolution.

Égalité formelle

Chaque cercle Chaque cercle s'inscrit ensuite dans un cercle plus large, un peu à l'image d'une démocratie fédérale et de ses niveaux successifs de gouvernancele parlement, les états, les cantons, les communes, etc.

Au sein des cercles, la gouvernance suit alors toujours la même approche : celle du modèle " primus inter pares ", une pratique issue du Sénat de la Rome impériale. En pratique : égalité formelle au sein du groupe et, lorsqu'un responsable est requis sur un point précis, il est élu et choisi par tous et toujours dans le respect d'une rotation régulière.

En bref, il n'y a pas de pouvoir endetté ni de hiérarchie artificielle au sein des équipes.

Transparence

Afin de pousser la logique holacratique jusqu'au bout, les équipes et les différents cercles sont également organisés sur un modèle de transparence radicale. L'organisation, les missions ou encore les ressources globales de l'entreprise sont accessibles à tous, en interne comme en externe ! Même les salaires sont consultables depuis 2016.

Un tel niveau de transparence est-il indispensable ?

Plus qu'une approche dogmatique, Tom van der Lubbe préfère parler de réflexion à long terme. Son pari ? Que les jeunes générations ont des attentes différentes, notamment en matière de transparence et de partage de l'information. Dans cette optique, Viisi tente de se positionner dans l'air du temps et dessine ce que pourraient être les entreprises de nouvelle génération.

Cette logique de transparence radicale et intransigeante a permis à Viisi de mettre sur la table la question des salaires, sans que cela ne tourne à la bagarre.

Lorsque la crise de Covid-19 est apparue, Viisi a envisagé de réduire les effectifs ou certaines heures de travail jusqu'à ce que le gros de la tempête soit passé. Cependant, ces questions n'ont pas été imposées d'en haut, bien au contraire. Les équipes individuelles ont débattu de ces questions de manière décentralisée, en faisant confiance à l'intelligence collective.

Ce processus semble avoir porté ses fruits, de nouveaux équilibres émergeant naturellement au sein de ces petits collectifs. Ce mode de fonctionnement a également permis aux employés de faire preuve d'une solidarité très concrète et immédiate.

Pionnier

On le voit, ce qui se dessine au sein de Viisi est très éloigné de ce que l'on peut attendre du monde de la finance. Tom van der Lubbe n'hésite pas à revendiquer son attachement à une vision continentale, presque familiale, de l'entreprise.

La crise de Covid-19 nous rappelle les différences flagrantes entre les approches et les logiques entrepreneuriales. Là où certaines entreprises ont immédiatement eu recours à des licenciements massifs pour survivre, d'autres, de taille plus modeste, ont parfaitement su faire face. Viisi est l'une d'entre elles.

La menace d'une récession dans le secteur hypothécaire a été comprise et anticipée très rapidement par les équipes de Tom van der Lubbe. Différents scénarios avaient été préparés en interne depuis des années pour contrer et se préparer à de telles contractions économiques. Cette approche a porté ses fruits et a de réelles vertus apaisantes pour les équipes. En effet, une fois le pire scénario sur la table, la réalité est souvent plus encourageante.

La crise du Covid-19 a également servi de révélateur.

Dans la tempête, tout devient plus clair et les employés vont à l'essentiel, comprennent mieux que jamais leur rôle et leur responsabilité, mais aussi l'importance de la solidarité qui les unit aux autres.

Il n'y a pas de meilleur moment pour tester l'organisation holacratique des équipes et pour comprendre la force du collectif.

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