Le leadership est à la portée de tous

Le post ci-dessous est un résumé de la session 2020 Thrive-In de The NextGen Enterprise du 1er septembre, animée par Suzanne Aebischer et Samantha Slade. N'hésitez pas à sauter le résumé et à regarder l'enregistrement complet à la fin de ce billet.

Pour Samantha Slade, auteur de Going Horizontal : Creating a Non-hierarchical Organization, One Practice at a Time (Créer une organisation non hiérarchique, une pratique à la fois) - le coronavirus de 2020 a mis en évidence et exacerbé un statu quo déjà intenable dans le monde des affaires, à savoir l'encombrant - mais étrangement omniprésent - modèle hiérarchique "Top-Down".

S'appuyant sur plus de 20 ans de recherche ethnographique appliquée, elle s'est rendu compte qu'aujourd'hui plus que jamais, pour qu'une entreprise puisse véritablement prospérer dans le paysage financier et social en constante évolution du 21e siècle, les structures d'autorité obsolètes et désuètes doivent changerLes structures d'autorité obsolètes et désuètes doivent être modifiées, afin de permettre l'épanouissement d'expressions d'initiatives plus autonomes, respectueuses et directes.

Samantha ne s'est pas contentée de théoriser sur des concepts aussi vastes, elle les a mis en pratique en cofondant l'entreprise Percolabun réseau international d'entreprises qui redéfinissent le leadership.

Promouvoir la productivité et la santé

Au cours du développement de son laboratoire coopératif, elle a identifié une série de mesures testées empiriquement qui, lorsqu'elles sont mises en œuvre, favorisent la productivité et la santé, tout en réduisant l'empreinte carbone.

En adaptant légèrement les interactions sur le lieu de travail afin de soulager les facteurs de stress précédemment passés inaperçus lors des échanges entre collègues, les négociations sont alors recadrées dans un contexte plus réciproque et répartissent donc le pouvoir de manière plus efficace.

Il s'agit d'un aplatissement sur la hiérarchie de toutes les figures d'autorité impliquées, ce qui permet de passer de la "culture de la permission" qui imprègne les environnements de travail actuels (où les hésitations sur les aspects procéduraux plutôt que sur le contenu de la proposition dictent la performance et l'initiative), à un lieu de respect mutuel, de compréhension et, en fin de compte, de récupération des capacités de leadership.

Dépasser les croyances limitatives sur le leadership

Pour récolter les avantages écologiques, financiers et sociaux susmentionnés du leadership partagé, Samantha explique qu'il faut d'abord découvrir si et où les hypothèses personnelles, concernant les termes "leadership" et "pouvoir", entravent notre capacité à manier pleinement ces concepts.

Une fois que les archétypes qui se cachent derrière ces mots sont partagés, compris et décomposés en leur essence première, on remarque les distorsions entre les notions idéalisées ou fictives du leadership et son application pratique et efficace.

L'idée traditionnelle d'un leader héroïque exerçant une force dominante et subjuguante sur le lieu de travail devient rapidement redondante lorsque des solutions autosuffisantes et rationalisées comme le Le leadership pour tous sont des possibilités réelles.

L'hypothèse trop fréquente à ce stade de l'auto-enquête conduit souvent à des notions erronées selon lesquelles le pouvoir est une ressource finie, dont la distribution diminue la puissance.

La question est alors de savoir comment activer son propre pouvoir, grâce à cette meilleure compréhension de sa véritable signification.

Toujours pragmatique, Samantha illustre ce processus de manière plus anecdotique, en racontant comment une incarnation récente de ses principes et pratiques d'auto-encadrement a poussé les travailleurs d'une entreprise où elle intervenait auparavant à choisir personnellement leurs tâches quotidiennes en fonction de leurs compétences et de leurs désirs, plutôt que de se préoccuper de directives externes.

Ce changement a permis d'obtenir des résultats et une satisfaction bien supérieurs à ceux obtenus dans le cadre des efforts antérieurs de microgestion de l'entreprise.

Du subordonné passif au leader actif

Un autre obstacle qui apparaît parfois lorsqu'on adopte l 'état d'esprit du "leadership pour tous" est le défi d'apprendre à se dissocier du stress qui est devenu indissociable (et presque synonyme) du leadership.

Il est essentiel de surmonter la passivité et le conditionnement subordonné qui ont été inculqués dans notre conscience collective depuis l'époque de la mémorisation écrite, des mains levées et des laissez-passer, afin de rompre avec des habitudes restrictives qui ne sont plus utiles.

Apprendre à exposer ses idées et ses talents sans diminuer ceux des autres est une autre compétence indispensable dans le monde du travail moderne.

Samantha explique que trouver des solutions de communication qui permettent à chaque membre de se sentir validé et responsabilisé lorsqu'il s'engage dans des négociations (en créant un protocole et/ou une constitution d'entreprise, par exemple) peut être une bonne première étape pour induire la volonté, la compassion, la de compassion et de responsabilité. En effet, elles mettent en place des structures discrètes qui favorisent les échanges libres entre collègues. En même temps, il filtre et déplace les schémas subconscients gênants vers un lieu de confiance.

La libération de la négativité et de la peur qui entourent le leadership permet non seulement de mieux prendre conscience de sa propre capacité à assumer ce rôle, mais aussi de comprendre l'idée fausse selon laquelle le partage du pouvoir entraîne une perte de temps.

Cette démocratisation du processus de décision ne compromet pas, contrairement à la croyance populaire, l'énergie ou l'efficacité lorsque nous travaillons avec la notion de temps comme un "bien commun partagé", dans le sens où il s'agit d'une ressource de valeur égale pour tous.

Samantha donne à nouveau l'exemple d'une technique simple, mais efficace, appelée "Silent Witnessing" (témoignage silencieux), qui consiste à ce que les collègues acceptent d'avance de consacrer une partie de leur temps de réunion à l'expression de leurs griefs. Une fois exprimées, ces déclarations sont entendues et reconnues, mais ne font l'objet d'aucun commentaire.

L'organisation des relations interpersonnelles de cette manière permet aux sentiments divers et refoulés de trouver un exutoire, tout en rationalisant le reste de la charge émotionnelle de la journée, en allégeant le stress potentiel lié à la nécessité de traiter avec des collègues insatisfaits.

Cette réimagination de la relation entre le temps et le pouvoir, renvoie à la notion de confiance comme force motrice du partage du leadership, et donc comme outil indispensable sur le lieu de travail moderne.

Pratiquer la prise de décision

Pour terminer la session, Samantha nous a répartis en petits groupes pour un exercice mental, et nous a confié la tâche d'accepter ou de refuser une proposition de l'un de nos pairs.

Ce petit jeu, malgré son apparente simplicité et ses enjeux relativement faibles, a fini par révéler tout ce qui peut se perdre, s'embrouiller ou se cacher au cours des échanges les plus anodins.

Elle a également montré à quel point nous pouvons choisir d'être attentifs et efficaces, en adoptant ses méthodes d'auto-encadrement.

Samantha Slade explique que voir le leadership en chacun, c'est le voir en soi.

C'est pourquoi un changement d'habitudes personnelles se traduit généralement par des changements radicaux dans notre vie : nous sommes les architectes non seulement de nos propres chemins, mais aussi de nos propres défis.

La majorité des choses qui empêchent nos désirs de se manifester dans ce monde viennent de notre propre psyché, ce qui peut être aussi frustrant que libérateur, car le choix nous appartient vraiment.

En effet, s'approprier son pouvoir tout en laissant aux autres la possibilité de briller est un exercice d'équilibre difficile.

C'est aussi une approche pleine de potentiel et de profit, parce que cette approche "donner et prendre" crée un alignement des objectifs entre collègues vers un but commun qui va au-delà de l'argent, où ceux qui se sentent attirés par des tâches les exécutent, en comprenant et en acceptant pleinement l'autorité et la responsabilité que ces initiatives impliquent.

L'autogestion à cette échelle est donc à la fois macro et micro, mais reste auto-imposée.

C'est dans ce changement infime, mais monumental, que Samantha voit l'avenir de notre monde des affaires.

Ses étapes subtiles mais bénéfiques créent une base de conduite qui, lorsqu'elle est développée, permet d'élargir la définition du travail - et plus important encore, du leadership - pour enfin répondre aux attentes du 21e siècle.