Le management par la confiance, gage d'autonomie

Dans l'entreprise de la prochaine génération, les cartes sont complètement rebattues. Les structures hiérarchiques verticales fondées sur le mantra "commandement et contrôle", parfaitement adaptées à la production de masse, disparaissent, inaptes à répondre à la complexité du monde d'aujourd'hui et à la vitesse du changement. Le management et le leadership abandonnent leurs habits traditionnels. L'autorité est redistribuée pour devenir plus réactive, plus adaptable et plus agile. Ces restructurations révèlent une question cruciale : l'époque des managers tels que nous les connaissons aujourd'hui est-elle révolue ? 

👉 Construire sur la confiance

Il est indéniable que de plus en plus d'entreprises tentent de réduire leur nombre, de les transformer. Dans les organisations de la prochaine génération, les cadres intermédiaires, qui sont principalement une courroie de transmission, semblent être un rôle dont il faut se débarrasser. Pourquoi ? Tout simplement pour retrouver de l'agilité mais aussi pour limiter leur poids non négligeable dans le coût de la masse salariale. Une chose est sûre, les besoins des entreprises en termes de managers évoluent véritablement. La gestion de la complexité nécessite des compétences managériales spécifiques, auxquelles les managers d'aujourd'hui peinent à répondre. Quoi qu'il en soit, leur position dans la répartition de l'autorité n'aura plus grand-chose à voir avec ce que nous connaissions jusqu'à présent. En tout état de cause, si le management ne disparaît pas, il repose désormais sur un principe cardinal et propre à toute entreprise de nouvelle génération : la confiance. ‍

💡Avec ou sans gestionnaires ?

Levons tout de suite le doute. Le management ne disparaît pas, comme le confirme brillamment Gary Hamel lorsqu'il analyse l'organisation de l'entreprise Teal Morning Star dans la Harvard Business Review12. Ne jetons pas le bébé avec l'eau du bain : il est vrai que les entreprises de nouvelle génération se débarrassent des structures verticales, mais il n'est pas question d'éliminer le management dans le même mouvement. 

Pour certains, comme Georges Garibian, pionnier de l'autogestion en France, cela équivaudrait à une démission. Il ne s'agit évidemment pas de dire "faites ce que vous voulez". Une entreprise auto-organisée n'est pas anarchique. Privé de boussole, chacun est finalement livré à lui-même, à son propre système de pensée, à ses propres réflexions : les actions déployées alors, aussi utiles qu'elles puissent paraître, peuvent se trouver en décalage complet avec la vision même de l'entreprise et les décisions adoptées par les autres salariés.

 "Pire encore, les gens peuvent commencer à agir dans leur propre intérêt et non dans celui de l'entreprise. La liberté au travail n'est ni la hiérarchie ni l'anarchie", concluent Isaac Getz et Brian M. Carney13.

👉 Assurer la sécurité psychologique des employés

De même, Google s'est enthousiasmé pour l'idée de l'"entreprise sans manager" et l'a temporairement mise en œuvre... avant de faire brusquement marche arrière après six semaines d'une mise en œuvre douloureuse. Puis, en 2009, Google a lancé le projet Oxygen, un projet de recherche visant à déterminer l'utilité des managers. 

La conclusion ? Ils sont effectivement utiles. Mais leur rôle évolue à grande vitesse. Laszlo Bock, Senior VP of People Operations de Google, a relaté cette expérience dans son livre Work Rules ! Insights from Inside Google14, publié en 2015. Aujourd'hui, Martin Richer nous apprend que Google mène des expériences sur la qualité du management et publie les résultats de ses recherches, qui montrent que les employés qui évaluent le plus positivement leurs managers sont aussi les plus productifs, les moins susceptibles d'être absents et les plus loyaux. 

Google a mené pendant plusieurs années un projet ambitieux, baptisé "Projet Aristote", qui consistait à disséquer les données recueillies sur des centaines d'équipes actives au sein de la firme californienne afin de déterminer les ressorts de l'efficacité collective. Ce projet a montré qu'un climat de "sécurité psychologique", de confiance, est bien plus déterminant pour la productivité d'une équipe que le CV de ses membres. Mais qui a la responsabilité et le savoir-faire pour créer "un climat de confiance interpersonnelle et de respect mutuel, dans lequel les gens se sentent à l'aise", si ce n'est le manager local ? Il n'est pas question d'éliminer les managers chez Google.

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🥳 BONNE PRATIQUE 

Les gestionnaires oui, mais pour une nouvelle gestion.

👉 Se débarrasser des emplois à la con qui compliquent le fonctionnement des entreprises.

Yves Morieux, qui dirige l'Institut d'organisation du BCG, partage cet avis. La révolution managériale ne doit pas conduire à la suppression des managers, mais seulement à celle des "bullshit jobs inefficaces dont l'existence ne fait que compliquer le fonctionnement de l'entreprise" .

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Au contraire, les managers n'ont jamais été aussi indispensables tant qu'ils remplissent leur mission de mise en œuvre quotidienne des objectifs stratégiques de l'entreprise. 

Ainsi, selon lui, la révolution managériale consiste à donner plus d'autonomie aux managers, en laissant plus de place à la subjectivité, au jugement et au bon sens. "Il faut accepter le flou", dit-il. La logique floue a permis de progresser. Paradoxalement, la recherche obsessionnelle de clarté et d'équité peut devenir contre-productive. Dans le même temps, il faut remettre les managers au cœur de l'action, avec leurs équipes, "un lieu que la plupart d'entre eux ont déserté depuis longtemps pour se replier sur les réunions ou leur bureau", déplore Yves Morieux. 

Le repositionnement du rôle du manager dans l'entreprise doit l'amener à favoriser la coopération au sein de l'entreprise. Le manager doit donc poser deux questions essentielles à chacun de ses collaborateurs : "Comment puis-je t'aider ? Comment peux-tu m'aider ?" La relation de pouvoir dans l'entreprise est par nature asymétrique. Les employés sont plus dépendants du manager que l'inverse. Mais Yves Morieux affirme qu'en posant ces questions, "le manager peut mettre cette inévitable relation de dépendance au service du bien commun".

14 Bock, Laszlo, "Work Rules ! Insights from Inside Google", Douze, 2015.

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📚 Les bonnes questions pour le manager : Comment puis-je vous aider ? Comment pouvez-vous m'aider ?

Tout en se déclarant hostile à l'autogestion dans les entreprises, le président fondateur du cabinet Tenzing Conseil, Éric Delannoy, fait un constat similaire à celui d'Yves Morieux et de Martin Richer.

Il appelle à une transformation du rôle du manager, qui est moins légitime pour dire aux gens ce qu'ils doivent faire que pour éclairer et accompagner la façon dont les gens font les choses. Ce n'est qu'ainsi que la complexité qui affecte les organisations traditionnelles pourra être transformée en or exploitable pour l'entreprise.

Dans un monde monde VUCArepenser le rôle du manager au cœur des organisations pour accroître l'épanouissement de ses collaborateurs, c'est donc en quelque sorte trouver la bonne alchimie.

👉 Les managers deviennent des éclaireurs et des coachs

Cependant, en général, comme le rappelle le rapport HOW du LRN, les entreprises qui choisissent de s'auto-organiser et de s'autogérer ont besoin de dirigeants, mais pas de managers au sens traditionnel du terme. Si elles choisissent de conserver des managers, l'approche de leur rôle est radicalement différente : une position de coach, créant un contexte, soutenant le travail d'équipe et éliminant sans relâche les obstacles. En bref, le coach-manager assure l'autonomie des employés. 

Les organisations qui sont passées des hiérarchies traditionnelles à ce que l'on peut décrire comme des entités auto-organisées et autogérées éprouvent la plus grande ambivalence à l'égard des managers, des RH et des autres fonctions du personnel. De nombreux managers dans différentes fonctions sont douloureusement conscients que leurs rôles deviennent redondants et aspirent à trouver enfin un moyen de se rendre plus utiles à leurs équipes. 

Certaines entreprises ont donc décidé de passer à l'autogestion sans pour autant supprimer complètement les managers. Responsable de la supply chain de Renault, Sébastien Samuel est en charge de l'équipe qui assure l'interface entre les ventes et la production, afin que l'entreprise produise les véhicules que le constructeur a besoin de vendre dans les mois qui suivent. Ce "factory planning" inaugure un principe de gouvernance qui a été déployé en juin 2019.

💡 Comment apporter de l'autonomie aux équipes ?

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