Les stratégies de Jon Barnes pour une transformation organisationnelle réussie

Imaginez votre organisation comme un puzzle, dont chaque pièce est essentielle à l'ensemble, mais qui a besoin d'être rafraîchie pour s'adapter à un paysage commercial en constante évolution. C'est la transformation organisationnelle en un mot : un redémarrage stratégique pour rester dans la course. 

Pour démystifier les stratégies d'une transformation organisationnelle réussie, nous avons fait appel à la sagesse de Jon Barnesconsultant qui a aidé plus de 1000 dirigeants à adopter de de nouvelles méthodes de travail. Ayant le don de susciter des changements significatifs, Jon révèle comment un mélange de culture, de processus et d'ajustements structurels peut redéfinir le succès et libérer tout le potentiel de votre organisation.

Pouvez-vous vous présenter rapidement et expliquer ce que vous faites ? 

Bonjour 👋. Je m'appelle Jon Barnes et j'aide les organisations à évoluer vers des modes de travail fondés sur l'autonomie. Je travaille dans ce domaine depuis plus de dix ans et je suis passionné par la création d'environnements propices au développement des adultes. Je pense que de nombreuses méthodes de travail auxquelles nous sommes habitués freinent les organisations, d'un point de vue commercial, par exemple en ralentissant la prise de décision, en perdant du temps dans des réunions médiocres, en créant des silos avec une mauvaise circulation de l'information. Mais je crois surtout que ces méthodes de travail étouffent le développement humain individuel, qui est la clé du succès de toute organisation.

Qu'est-ce que la transformation organisationnelle et pourquoi est-elle si importante aujourd'hui ?

Le terme de transformation organisationnelle est devenu une sorte de mot à la mode. D'après moi, la différence entre le mot "changement", plus doux, et le mot "transformation", plus fort, tient à trois facteurs : 

1. la vitesse du changement ;
2. l'ampleur du changement ;
3. la sophistication du changement.

Personnellement, je me méfie des deux premiers. Le fait d'aller vite et fort peut avoir de nombreuses implications involontaires, inconnues et indésirables. C'est pourquoi j'ai tendance à privilégier une combinaison de deux méthodes. La première consiste en des itérations petites mais constantes qui s'empilent pour créer un effet composé au fil du temps. La seconde consiste en un changement occasionnel plus important, réalisé de manière réellement participative. Cela ne veut pas dire qu'il s'agit d'une démarche "gentillette", mais il s'agit d'emmener les gens dans un voyage pour qu'ils s'engagent réellement dans le changement. Pour s'engager réellement dans ce que nous essayons de créer ensemble.

Quant à savoir pourquoi c'est important, cela se résume à mon troisième point que j'ai appelé "sophistication". De la même manière qu'un papillon est plus sophistiqué qu'une chrysalide et qu'un adolescent est plus sophistiqué qu'un nouveau-né, il existe des manières d'organiser l'intelligence qui sont plus sophistiquées et plus adaptatives dans le monde moderne, qui est si complexe et enchevêtré. Je pense que la transformation organisationnelle est importante parce que si nous ne travaillons pas à des degrés de complexité plus élevés, nous ne pourrons pas naviguer avec succès dans le monde moderne.

Supposons qu'une organisation traditionnelle veuille changer complètement de culture. Comment doit-elle s'y prendre ?

C'est une question difficile, car chaque organisation est unique. Cela dit, j'ai remarqué certains schémas clairs qui m'ont semblé très utiles. 

La première est qu'une organisation traditionnelle fonctionne à partir de son paradigme existant et c'est ainsi. Je pense qu'il est important de respecter cela et de commencer par là. J'ai tendance à m'y prendre d'une manière particulière : je demande aux plus hauts dirigeants de vouloir changer et d'être prêts à le faire eux-mêmes en tant qu'individus. Qu'ils travaillent vraiment sur eux-mêmes. C'est à ce moment-là que j'ai obtenu le plus de succès.

Ensuite, j'ai eu tendance à mettre l'accent sur ce que j'appelle "l'activation" des individus au sein de l'organisation. Cette démarche s'inspire de la célèbre étude Gallup selon laquelle 13 % des personnes sont activement engagées, 60 % sont désengagées et 27 % sont activement désengagées. Mon approche consiste à trouver les 13 % et à voir si nous pouvons répandre le changement. La règle dite des 25 % nous dit que si nous passons de 13 % à 25 %, nous pourrions atteindre un point de basculement où, assez rapidement, les normes sociales de l'ensemble du groupe changeront. 

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Par le passé, j'ai parlé d'une sorte d'"activisme organisationnel". Nous avons recours à différents processus pour ce faire, mais le principe simple est celui du "volontariat". Pour ce faire, nous invitons généralement les gens à un événement au cours duquel ils peuvent transformer leur organisation. Là, nous facilitons des conversations approfondies sur ce qu'ils veulent laisser derrière eux et sur ce qu'ils veulent créer. Les 13 % se présentent naturellement. Ensuite, nous trouvons quelques personnes supplémentaires qui sont réticentes mais suffisamment ouvertes d'esprit pour venir. Parce qu'ils créent l'avenir pour eux-mêmes, nous constatons rapidement que d'autres personnes se joignent à la fête et nous avons bientôt une sorte de mouvement. 

Les chiffres sont encore améliorés par le fait que nous constatons souvent que certains membres du groupe "activement désengagé" démissionnent naturellement parce qu'ils ne peuvent plus cacher le fait qu'ils ne veulent tout simplement pas faire partie de l'avenir. Cela peut sembler triste, mais en réalité, c'est un avantage pour tout le monde, en particulier pour ces personnes.

Quelles sont vos stratégies pour mener à bien une transformation organisationnelle ?

Je dirais qu'il existe trois grandes stratégies pour mener à bien la transformation organisationnelle :

1. Co-conception participative
2. Nouvelles méthodes de travail
3. Développement du leadership

La co-conception participative est la méthode que j'ai mentionnée et qui consiste à inviter les gens à se présenter et à co-créer l'organisation ou certains de ses aspects. Pour moi, c'est comme si les feux de tout le monde passaient au vert. J'ai constaté que cette approche permettait presque immédiatement augmenter l'engagement souvent jusqu'à 90 %.

The Leadership development parts can take different shapes but the principle at the core is the move from parent <> child hierarchical relationships towards adult <> adult ones. This is vital. Particularly to stop giving answers and to start coaching people to find their own. It means more freedom, but importantly, it also means more responsibility and accountability. No more hiding behind a manager.

Lorsque je parle de "nouvelles méthodes de travail", je parle de l'adoption d'un ensemble progressif d'outils allant de la facilitation des réunions aux processus de retour d'information constant, en passant par l'autoréflexion, la prise de décision participative, le travail basé sur les rôles, etc. Ce sont des jeux qui ajoutent de la structure et constituent des bases précieuses pour une transformation organisationnelle réussie.

Comment avez-vous mis en œuvre ces stratégies de transformation organisationnelle avec l'un de vos clients ?

Je pense à une agence de marketing , SEO Travel, qui a mis en œuvre ces stratégies de transformation organisationnelle. En conséquence, ses réunions sont facilitées plutôt que dirigées et elle dispose d'un wiki d'entreprise très complet. Cela signifie qu'ils sont régis par un ensemble de lois qui évoluent en permanence pour s'adapter aux besoins de l'entreprise et des personnes. Ils s'échangent régulièrement des informations, organisent régulièrement des séances d'autoréflexion et expérimentent le coaching par les pairs plutôt qu'une structure de gestion descendante. Ils disposent d'une sorte de conseil composé de personnes qui se sont portées volontaires pour gérer cet aspect de l'entreprise pendant un certain temps. 

Cela est dû au développement du leadership dont Tom McLoughlin, leur fondateur, a fait preuve dès le départ. Il a fait preuve d'une grande responsabilité personnelle et d'une grande vulnérabilité dans son développement en tant que dirigeant. L'entreprise a également fait appel au crowdsourcing et a cocréé une grande partie de sa nouvelle orientation, ce qui a conduit à de nouvelles méthodes de travail et même à de nouvelles entreprises. Tout n'a pas été facile, mais ce n'est pas de cela qu'il s'agit. Il s'agit donc d'un client, mais il y en a beaucoup d'autres. 

La société d'expositions internationales IMEX a également mis en œuvre des stratégies de transformation organisationnelle. Elle est passée d'un processus d'évaluation de la gestion du haut vers le bas à un processus constant d'évaluation par les pairs afin d'accélérer une culture de l'apprentissage. Elle a formé tous les cadres à devenir des coachs, ce qui s'intègre peu à peu dans la culture. Et elle a radicalement augmenté la transparence ce qui signifie que l'information circule beaucoup plus rapidement au sein de l'entreprise, rendant la synchronisation beaucoup plus rapide et moins coûteuse avec moins de silos. Ainsi, les organisations prennent différentes mesures afin de créer l'organisation qui leur convient plutôt que d'adopter un énième dogme.

Quels sont les principaux défis que vous avez rencontrés en cours de route ? 

Le principal défi qui, selon moi, fait la différence se situe au sommet de la hiérarchie. L 'individu au sommet est-il prêt à travailler sur lui-même en tant que personne ? Cela signifie souvent qu'elle doit apprendre à lâcher un peu de contrôle et à donner l'exemple des normes qu'elle recherche. Elle doit également être prête à apprendre à diriger en encadrant, à créer des forums permettant aux gens de se développer et d'apprendre, et à remettre en question le paradigme de commandement et de contrôle avec lequel elle a sans doute grandi, afin d'adopter des méthodes de travail fondées sur l'autonomie. En règle générale, j'ai constaté que ce changement se produit vraiment lorsque la personne au sommet se rend compte que c'est bien mieux pour l'entreprise, mais aussi pour elle ! C'est à bien des égards moins stressant.

Comment s'assurer que la transformation se poursuit de manière harmonieuse et efficace ? 

En raison de l'élément de co-conception, cela ne semble pas toujours être un problème. Je me souviens d'être retourné dans une organisation un an après un processus de co-conception et les projets étaient toujours en cours. Il s'agissait de projets volontaires de transformation de l'organisation que les gens avaient créés eux-mêmes et dont ils avaient pris la responsabilité en dehors de leur travail ! Il est étonnant de voir ce qui se passe lorsque l'on donne aux gens la possibilité de s'engager. 

Cela dit, je trouve qu'il est également très utile de travailler sur les mentalités profondes d'un dirigeant. Ce type de "thérapie exécutive" a des implications très importantes et peut nécessiter un certain soutien, car il est facile de retomber dans les vieilles habitudes.

Quels conseils donneriez-vous à une organisation qui souhaite adopter des méthodes de travail agiles ?

Commencez immédiatement, mais commencez très doucement. J'ai tendance à constater qu'au bout de trois mois, seules les personnes interrogées font état d'un sentiment vraiment différent, bien que les changements soient presque imperceptibles.

En conclusion

Lors de notre conversation éclairante avec Jon Barnes, nous avons découvert plusieurs stratégies pour une transformation organisationnelle réussie. M. Barnes souligne l'importance d'accepter le changement à tous les niveaux, depuis la direction jusqu'au bas de l'échelle, en préconisant une culture qui favorise l'apprentissage et l'adaptation continus. Son approche met l'accent sur la co-conception participative, en tirant parti de l intelligence collective au sein de l'organisation et favorise un état d'esprit axé sur l'innovation et la résilience. 

Holaspirit est à l'avant-garde pour permettre de tels voyages de transformation. Notre plateforme, conçue avec les principes d'agilité et de transparence à l'esprit, est parfaitement alignée sur les meilleures pratiques de Barnes. Elle offre les outils et le cadre nécessaires aux organisations pour clarifier leurs rôles et processus, atteindre l'alignement des objectifs et responsabiliser leurs équipes. De plus, nous avons coachs expérimentés qui peuvent vous guider dans les méandres de la mise en œuvre de stratégies de transformation organisationnelle.

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