Organisations réactives

En alternative à la gestion traditionnelle et à ses méthodes historiques, de nombreuses formes innovantes de modèles de gouvernance se sont développées et de nouvelles continuent d'émerger.

Ces nouveaux modèles sont basés sur différentes écoles de pensée et initiatives. Ils proposent des techniques, des approches ou des outils permettant d'améliorer ou parfois de repenser complètement la de gestion de gestion.

Ces modèles sont des vecteurs de création de valeur pour les entreprises.

Ils construisent de nouveaux modes d'évaluation de l'efficacité des entreprises. Ces modes de gouvernance sont appliqués dans tous les secteurs et dans tous les types d'organisations. Ils sont appliqués dans la gestion de projets, les entreprises industrielles, les sociétés de services, les associations, les fondations, etc.

L'article suivant est une introduction à certaines des méthodes de gestion les plus importantes.

Distinguer les philosophies, les pratiques managériales et les outils d'application

Le constat de l'obsolescence du management actuel est le résultat d'une réflexion extrêmement large qui associe les sciences humaines, biologiques et cognitives.

Cette longue réflexion a lentement évolué vers les outils pratiques dont disposent aujourd'hui les gestionnaires. managers aujourd'huiLes méthodes agiles (ScrumeXtreme Programming, etc.), la Holacracy constitution et la Sociocratie 3.0.

Derrière ces outils se trouvent les principes et les pratiques de gouvernance qui ont été développés par de nombreux théoriciens du management. Ces théoriciens se sont nourris de tendances philosophiques et scientifiques plus anciennes, souvent éloignées de toute considération managériale.

Les boîtes à outils des nouvelles méthodes de gouvernance sont donc l'aboutissement d'un processus plus large, au cours duquel les chercheurs ont emprunté des pensées et des concepts pour en tirer de nouveaux principes de gestion. Par la suite, ces principes ont généré les moyens concrets de leur application.

Les philosophies qui sous-tendent les réflexions actuelles sur le management de demain sont aussi nombreuses que les idées sur l'avenir du management.

L'objet de cet article, sans prétendre remonter à l'origine de chacune des principales théories actuelles sur le sujet, est de fournir une distinction entre les philosophies, les pratiques managériales et les outils de gouvernance.

Le concept de philosophie qui sera abordé ici est vaste. Il s'agira de pensées abstraites, de réflexions sur l'homme et son comportement, ou encore de modèles sociologiques.

Après les philosophies et avant les outils, les principes de gestion constituent la deuxième catégorie qui sera abordée dans cette approche de classification. Ils regroupent les pratiques managériales, c'est-à-dire les modèles que certains théoriciens du management vont développer pour offrir aux managers la meilleure méthode de gouvernance possible.

Ces pratiques s'articulent généralement autour de maximes fondamentales. L'application de ces pratiques conduira au développement d'un certain nombre d'outils concrets. Ces outils intègrent les considérations qui les précèdent sans chercher à les démontrer. Ils proposent des méthodes pour les mettre en œuvre au sein des organisations.

Le schéma suivant rassemble certaines de ces philosophies, pratiques ou boîtes à outils qui ont influencé, construit ou cherché à appliquer les théories de gestion de demain.

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La nature de chaque concept (philosophie, pratique managériale ou outil) peut être identifiée par la couleur de fond du cadre dans lequel il est inséré.

Les cadres bleu foncé correspondent aux philosophies. Ils représentent les écoles de pensée qui existaient avant toutes les réflexions sur le remplacement de la gestion traditionnelle, mais qui les ont influencées.

Les cadres bleu clair, quant à eux, permettent d'identifier les applications de ces philosophies abstraites dans le cadre des entreprises et de leur gouvernance. Il s'agit des pratiques managériales et des grandes théories de l'organisation.

Enfin, les outils utilisés pour soutenir ces principes se distinguent par leur cadre vert clair.

Théorie de la complexité et des systèmes

Parmi les courants philosophiques, il en est un en particulier qui a énormément contribué à la réflexion contemporaine et à la vision de la gouvernance de demain : l'approche systémique. approche systémique. Ce mouvement rassemble un nombre incalculable de disciplines scientifiques. Il a révolutionné la manière de comprendre les interactions humaines. Il a été conceptualisé au milieu du 20e siècle, dans le cadre d'une série de conférences organisées aux États-Unis - les conférences Macy, de 1942 à 1953.

La théorie des systèmes rassemble des biologistes, des philosophes, des psychiatres, des psychothérapeutes, des sociologues, etc. Son approche s'oppose à la vision cartésienne qui prévaut traditionnellement dans l'étude des organisations. Historiquement, une organisation était étudiée à travers les éléments qui la composent. Ces éléments étaient étudiés séparément, et c'est leur simple agrégation qui définit le système auquel ils appartiennent.

Au contraire, cette nouvelle théorie considérera chaque système comme un tout, une entité autonome qui dépasse la simple somme de ses parties. Ce nouveau tout ne peut être étudié exclusivement à travers ses parties, puisque leur combinaison - faite d'interactions infiniment complexes - a conduit à la création d'un système unique doté d'une identité propre.

Cette approche accorde donc une attention particulière aux interactions qui se nouent au cœur d'une organisation. Ce sont ces interactions, ces communications, qui vont en effet dicter la dynamique de l'ensemble du système, qui vont déterminer son évolution, ses tendances, son identité, encore une fois, qui vont elles-mêmes déterminer les comportements et les réactions qui se manifesteront en retour au sein du système.

Cette révélation a profondément influencé les théories récentes du management.

En effet, une grande majorité des pratiques innovantes dans ce domaine fondent leur modernité sur un certain nombre de concepts clés. L'un d'entre eux est la complexité. Son intégration dans les modèles managériaux est le nouveau défi que ces théories émergentes visent à relever.

La complexité qu'ils abordent provient évidemment des innombrables flux, interactions, communications et échanges qui se créent, se développent et se multiplient autour d'une organisation : au sein de l'organisation, dans son environnement, ou précisément entre l'organisation et son environnement. Ce sont tous ces facteurs de complexité que la théorie des systèmes veut révéler à l'observateur qui adopte son approche.

L'approche systémique est fortement influencée par les travaux de chercheurs individuels, eux-mêmes influencés par la la cybernétique. En outre, cette approche a également été influencée par les travaux de l'école de Palo Alto (institut de recherche auquel on doit les applications sociales, sociologiques et thérapeutiques de la théorie des systèmes).

Sociocratie et gouvernance inclusive

La théorie des systèmes a donc façonné le concept de complexité que nous connaissons actuellement. La plupart des modèles de gestion de demain reposent sur deux autres concepts centraux. Parmi ces idées centrales figure la nécessité pour l'entreprise de mettre en place une gouvernance inclusive et d'inverser les schémas verticaux traditionnels.

L'urgence de ce besoin de réunir les collaborateurs, de maintenir ou de renouveler l'engagement des employés dans les entreprises du monde entier est le résultat d'une prise de conscience générale. Selon l'étude 2016 State of the Global Workplace de Gallup, 85 % des employés ne sont pas engagés ou sont activement désengagés au travail. Parmi ce pourcentage, 15 % admettent être activement désengagés.

Les théoriciens du management ont rapidement intégré cette question cruciale dans leurs propositions. Pour la résoudre, beaucoup se sont inspirés de la pensée sociocratique.

La sociocratie est un concept large, dont les principaux contributeurs sont probablement Kees Boeke et Gerald Endenburg. Face à un fort désengagement, en réaction au modèle traditionnel hérité de la division du travail de Frederick Taylor, ces deux hommes ont développé une nouvelle théorie du management. Ce modèle a depuis été enrichi et alimenté par les contributions de nombreux autres chercheurs.

Frederick Taylor, dans ses principes de management scientifique, a introduit la séparation systématique des fonctions de décision et d'exécution dans les entreprises. Selon lui, les décideurs (les cols blancs, ou ingénieurs) sont chargés d'imaginer, de concevoir et d'organiser la chaîne de production des organisations. Les ouvriers sont ensuite chargés de mettre en œuvre et d'exécuter les plans des ingénieurs.

S'affranchir du modèle de la structure verticale

La hiérarchie de gestion conventionnelle dans les organisations est de structure verticale. Cette approche traditionnelle du haut vers le bas est précisément ce dont Kees Boeke voulait se défaire.

Holacracy ou Sociocratie 3.0 - résultats contemporains des recherches de ce philosophe - en sont de parfaits exemples. Il s'agit de deux modèles dans lesquels le pouvoir est distribué au sein de l'organisation, ce qui donne aux individus et aux équipes plus de liberté pour s'autogérer, tout en restant alignés sur l'objectif de l'organisation. l'objectif de l'organisation. La Sociocratie 3.0 veut raccourcir au maximum les chaînes de décision, simplifier leurs processus en réconciliant les fonctions de décision et d'exécution.

C'est le deuxième axe principal autour duquel s'articule la pensée moderne. Sur le schéma, cet axe regroupe les idées de la sociocratie, l'approche quaker avec sa gouvernance inspirante, participative et horizontale. Cette approche est en totale opposition avec taylorisme qui s'oppose précisément à ce courant de pensée.

Sont également incluses les contributions de Frédéric Laloux, et son ouvrage Réinventer les organisations. Ce livre est bien plus qu'un simple recueil de pratiques managériales. C'est l'occasion pour l'auteur de retracer une large histoire des modes d'organisation humaine et de mettre en évidence les caractéristiques de toutes les sociétés qui ont structuré l'humanité. Laloux suit la ligne de pensée de Don Beck et Chris Cowan dans leur ouvrage intitulé Spiral Dynamics leur livre théorique sur la dynamique en spirale.

L'agilité et la pensée allégée

Comme mentionné ci-dessus, les alternatives aux méthodes traditionnelles de gouvernance qui se développent aujourd'hui s'articulent autour de trois enjeux. Premièrement, redécouvrir la complexité qui entoure structurellement chaque organisation. Deuxièmement, retrouver une efficacité compétitive dans l l'organisation en renouvelant complètement les systèmes de gouvernance. Si ce deuxième enjeu permet de répondre à la fois aux préoccupations humaines et aux exigences d'efficacité, le dernier défi concerne alors la compétitivité.

Face à des marchés de plus en plus dynamiques, les entreprises d'aujourd'hui sont obligées de prouver et de démontrer en permanence leur réactivité et leur adaptabilité.

C'est la troisième grande partie du graphique qui rassemble toutes les méthodes qui donnent aux organisations les moyens de développer cette agilité cruciale. Cette "section" est beaucoup moins philosophique que les précédentes qui introduisaient de nouveaux systèmes de gestion et la vaste notion de complexité des systèmes organisationnels. En effet, pour toutes les entreprises, l'agilité est universellement reconnue comme le fait de répondre plus rapidement aux besoins des clients. C'est pourquoi l'agilité, à travers ses méthodes et ses outils opérationnels, apporte des solutions concrètes aux organisations, à la gestion de projet, etc.

Les grandes lignes théoriques de l'agilité peuvent être trouvées dans le travail de Deming et de son Lean Managementrepris par Womack et Jones puis par Kelley, et rapidement appliqué par l'industrie automobile japonaise.

Pour appliquer ces principes, les outils conçus par les techniciens de gestion sont nombreux, parmi lesquels Scrum, eXtreme programming, Lean startup, Safe method, LeSS et d'autres.

Trois approches pour répondre à trois défis

Ce schéma peut finalement être divisé en trois grandes écoles de pensée.

Complexité

Le premier - la complexité - est la prise de conscience croissante de la complexité qui caractérise structurellement tout système organisationnel.

Inclusion

Le second - l'inclusion - développe l'idée d'un renouvellement du management traditionnel en faveur d'une nouvelle gouvernance plus horizontale, moins marquée par les processus bureaucratiques et les hiérarchies pyramidales.

Agilité

Enfin, la troisième leçon de ce diagramme - l'agilité - met l'accent sur l'urgence et la nécessité absolue pour les entreprises d'aujourd'hui de faire preuve de réactivité dans leur fonctionnement quotidien.

Ces mouvements philosophiques sont là pour répondre aux trois défis auxquels les organisations sont confrontées :

   1- l'explosion des interactions et des échanges qui ont lieu au sein et autour des marchés,

   2- la nécessité pour les entreprises du monde entier de remobiliser leurs employés, de libérer les talents et les potentiels d'une gouvernance historique étouffante, et

   3- construire des organisations capables de la flexibilité exigée par les marchés.

Relever ces défis est un impératif absolu. Les théories et outils conçus à cet effet font ressortir trois enseignements principaux qui constituent les piliers d'une gouvernance idéale, à savoir la conscience de sa complexité, l'inclusivité et l'agilité.