3 stratégies pour mettre en œuvre l'autogestion dans les cabinets de conseil

Vous dirigez une entreprise de conseil et vous vous interrogez sur la possibilité de passer à une entreprise autogérée ?

Vous avez déjà pris ce virage mais vous rencontrez des obstacles inhérents à votre réalité opérationnelle ?

Dans cet article, nous explorerons les principaux défis que les sociétés de conseil rencontrent lorsqu'elles procèdent à une transformation aussi profonde. transformation dans leur gestion de gestion.

Nous donnerons des recommandations et des solutions possibles inspirées de notre propre expérience sur le terrain.

Trois angles à considérer

Tout d'abord, notez que vos défis ne seront pas les mêmes en fonction du public et du moment de votre transformation.

Dans l'écosystème d'une société de conseil, il y a toujours les trois groupes d'acteurs suivants :

• Groupe A - Soutien et administration

Il s'agit des personnes ayant un rôle administratif ou de soutien interne, comme les RH, la finance, le marketing ou l'informatique, par exemple.

• Groupe B - Conseillers / Consultants

Il s'agit d'employés permanents qui exécutent des mandats pour leurs clients.

• Groupe C - Clients

Les conseillers de la société de conseil travaillent pour ces clients.

Nous pouvons représenter cet écosystème de la manière suivante :

Dans une société de conseil, vous pouvez choisir de mettre en œuvre l'autogestion de 3 manières différentes :

1 - Vers le groupe A uniquement, ou

2.a - Aux groupes A et B en même temps, ou

2.b - Vers les groupes A et B de manière asynchrone.

Il ne s'agit jamais de convertir nos clients au modèle d'entreprise autogérée.

Cependant, il faut bien comprendre qu'en incluant le groupe des consultants dans le modèle, la complexité augmente simplement parce qu'ils sont en contact avec le groupe des clients.

En effet, les clients sont soumis à des contraintes sur lesquelles nous n'avons aucun contrôle.

Cette complexité est encore plus grande si les consultants exercent leur mandat directement auprès du client.

En fonction du public choisi pour la transition, examinons les problèmes que vous pourriez rencontrer et nos recommandations pour les surmonter.

1 - Soutien et administration uniquement (groupe A) 

Commençons par le scénario dans lequel vous décidez de mettre en œuvre l' l'autogestion uniquement pour les rôles internes de support et d'administration.

Avantages

Moins coûteux

Si vous ne mettez en œuvre l'autogestion qu'au niveau des fonctions de soutien internes, la seule ressource coûteuse sera le temps de travail des employés concernés. Mais comme il n'y a pas de rôle de client facturable, il n'y aura pas de coût d'opportunité monétaire supplémentaire.

Moins complexe

Si vous êtes une centaine dans l'entreprise et que le personnel administratif et de gestion interne représente une vingtaine de personnes, c'est 1/5 de l'entreprise qu'il s'agit de faire évoluer vers l'autogestion. Sans surprise, il est plus facile d'accompagner 20 personnes dans le changement que 100.

Inconvénients

Une entreprise à deux vitesses

S'ils sont exclus de l'initiative, les consultants peuvent se sentir exclus du cœur de la gestion de l'entreprise et de la vie du bureau. Cela pourrait créer de la frustration et, par effet d'entraînement, une dégradation du sentiment d'appartenance et une forme de désengagement.

Sous-utilisation du modèle

En excluant les consultants (groupe B) de la mécanique d'autogestion, on restreint le champ d'action du modèle et donc ses bénéfices potentiels.

Par exemple, l'autogestion permet de maximiser l'utilisation des ressources lorsque les personnes sont entre deux mandats, mais nous y reviendrons plus tard.

Recommandations

Gérer les attentes

Si vous choisissez de limiter l'application de l'autogestion aux personnes du groupe Soutien et administration (groupe A), il est essentiel d'expliquer de manière transparente les raisons de ce choix aux conseillers (groupe B).

Sinon, ils risquent de mal comprendre vos motivations et de se sentir exclus.

Formation minimale pour tous

Même s'ils ne participent pas activement au modèle, vos consultants font partie de votre organisation et doivent comprendre le nouveau jargon et les nouveaux mécanismes internes.

Une formation de haut niveau sur les principaux concepts de l'approche d'autogestion choisie est essentielle pour que les consultants puissent décoder la nouvelle réalité des rôles administratifs et de soutien.

Communication

Outre cette petite formation de haut niveau au moment du lancement de l'initiative, il est important de maintenir des lignes de communication ouvertes avec les consultants, car changements structurels structurels dans l'organisation l'organisation.

Lorsque de nouveaux cercles ou rôles sont créés ou qu'une nouvelle politique est mise en place, ils doivent être informés afin de ne pas perdre le fil. Une bulletin d'information interne peut facilement remplir cette fonction.

2 - L'ensemble de l'organisation (groupes A et B)

Examinons maintenant les défis que peut poser le passage à l'autogestion pour l'ensemble d'un cabinet de conseil, quel que soit le rythme de mise en œuvre choisi pour chaque groupe.

Gros avantage : sentiment d'appartenance et culture d'entreprise

En incluant les fonctions de soutien interne et les consultants dans les mécanismes d'une entreprise autogérée, personne ne se sent exclu.

Tout le monde va dans la même direction. La culture d'entreprise change pour tout le monde, avec un nouveau jargon d'autogestion, une nouvelle structure de réunion, etc.

Inconvénients

Coût de la mise en œuvre

Pour revenir à l'exemple précédent, le coût de la mise en œuvre de l'autogestion sera plus élevé si vous décidez de embarquer les 100 employés et pas seulement les 20 employés de l'administration et du support.

Gardez à l'esprit que la différence ne réside pas tant dans le nombre d'employés à former que dans le coût d'opportunité des heures non facturables.

Deux mondes, deux réalités

Lorsqu'ils participent à des projets internes en plus de leurs projets clients, les consultants changent constamment de casquette.

Chez le client, il travaille selon la méthodologie du client, avec le titre qui lui est attribué, dans un mode hiérarchique classique. Mais lorsqu'il travaille sur des projets internes, il n'a pas de titre et occupe un ou plusieurs rôles.

Cela signifie qu'ils doivent changer d'état d'esprit et s'adapter en permanence pour avoir la bonne attitude à tout moment.

C'est pourquoi les consultants mettent parfois plus de temps à assimiler les concepts d'autogestion : une grande partie de leur cerveau doit continuer à fonctionner sur le mode de la hiérarchie classique puisqu'ils sont au service de leurs clients.

Ce point est d'autant plus important si les consultants exécutent des mandats directement avec le client et font partie d'une équipe de projet.

Heures facturables et projets internes

D'après notre expérience, il s'agit là de la question la plus importante. Si vos conseillers travaillent avec leurs clients dans le cadre de contrats à durée déterminée et à temps plein, comment concilier cette situation avec une participation active aux projets internes de l'organisation ?

Est-il réaliste de penser qu'un consultant qui consacre 100 % de son temps de travail au client sera en mesure d'investir en interne dans le même temps ?

Si vous promettez à tous vos employés que l'autogestion est une occasion d'avoir un impact sur l'organisation, mais que le temps d'affectation aux clients cibles reste à 100 %, vous risquez de rencontrer de nombreuses frustrations...

Recommandations

Un budget de mise en œuvre substantiel

Prévoir un budget de mise en œuvre important, en calculant le coût d'opportunité de la formation des conseillers facturables.

Jonas Vonlanthen, partenaire de Liip en Suisse, connaît bien cette question.

"La dernière formation Holacracy formation que nous avons dispensée à Liip a concerné 50 personnes pendant 4 jours, dont 60 % facturaient normalement des heures. Il s'agit donc de 120 jours-hommes en moins sur les projets des clients, auxquels s'ajoutent les coûts de formation. C'est vrai que c'est un gros investissement. Par contre, nous avons rapidement vu dans les mois qui ont suivi que les gens comprenaient la mécanique et que tout allait plus vite. De plus, sans les salaires élevés des cadres intermédiaires, une structure autogérée coûte moins cher qu'une structure hiérarchique traditionnelle".

Coaching

Pour aider les consultants à passer de l'organisation interne à l'organisation autonome l'auto-organisation et les structures hiérarchiques traditionnelles avec leurs clients, il est important de leur proposer un coaching.

L'objectif est de les aider à assimiler plus rapidement les concepts de l'autogestion et de repérer lorsqu'ils retombent dans d'anciens schémas qui n'ont plus leur place au sein de l'organisation.

La gestion de projet chez le client diffère de la gestion de projet interne.
Vous devez également aider les conseillers à adapter leur emploi du temps à la réalité de leur client.

Gérer les attentes

Il n'y a pas de règle stricte quant au temps acceptable pour les projets internes. Tout est acceptable tant que vous gérez les attentes.

Si l'on veut permettre à chaque consultant de s'impliquer dans l'organisation autogérée et dans les projets internes, on peut envisager de ne consacrer que 80 ou 90 % du temps de chaque consultant aux clients. Cela nécessite un sacrifice au niveau des ventes qui, pour certaines entreprises, peut s'avérer payant.

Si, pour des raisons financières et de gestion des risques, il n'est pas possible de promettre à tous les consultants qu'ils auront du temps à consacrer à des projets internes, ne leur promettez pas la lune.

Par exemple, une bonne gestion des attentes consisterait à dire : la priorité est toujours le temps facturable. Lorsque vous n'êtes pas occupé à 100 % avec des clients (à temps partiel ou intermandat), vous êtes invité à occuper des rôles internes, que vous devez abandonner dès que votre temps facturable ne vous permet plus de les dynamiser.

Vous profitez ainsi de la flexibilité qu'apporte le modèle d'autogestion pour réaffecter rapidement les ressources, sans mettre en péril votre rentabilité.

Non seulement cette mécanique doit être clarifiée dès que possible, mais elle doit également apparaître comme une stratégie et une politique claires dans le modèle d'autogestion de l'organisation.

Examinons maintenant l'impact du moment de la transition.

2.a - Intégrer l'ensemble de l'organisation en même temps

Avantages

L'élan

En obtenant l'adhésion de tous dès le départ, vous pouvez susciter une grande excitation collective. Le sentiment d'appartenance s'en trouve renforcé et tout le monde commence à apprendre de nouveaux concepts en même temps.

Economies d'échelle

Si vous faites appel à un formateur ou à un coach externe pour vous accompagner dans la transition vers l'autogestion, vous ne devrez payer les frais d'accompagnement qu'une seule fois pour l'ensemble du groupe.

Inconvénients

Très cher au départ

Le lancement est susceptible de représenter un budget assez important, car le coût de la formation s'ajoutera au coût d'opportunité de la perte de revenus facturables des consultants. Les finances peuvent être affectées à court terme.

Risque de mettre tous ses œufs dans le même panier

Si la transition s'avère plus complexe que prévu, les répercussions négatives d'un échec pourraient affecter l'ensemble de l'entreprise.

Recommandations

Preuve de concept

Si vous souhaitez embarquer toute l'entreprise dans cette grande aventure en même temps, n'hésitez pas à faire une validation interne du concept avant de vous lancer.

Chaque entreprise est unique et chaque culture est unique. L'objectif est de valider la viabilité du modèle dans le contexte de la réalité de votre entreprise avant de vous lancer à corps perdu.

Ralentir maintenant pour aller plus vite plus tard

Gardez à l'esprit que le ralentissement de l'activité sera temporaire et nécessaire.

Une fois que vous aurez commencé à appliquer et à maîtriser les concepts de l'autogestion, vous pourrez reprendre votre rythme de croisière.

Enfin, vous pouvez choisir d'intégrer d'abord les employés du groupe Support et administration (groupe A), puis les consultants (groupe B) à un stade ultérieur.

2.b - Embarquement asynchrone des groupes A et B

Avantages

Impact financier étalé dans le temps

Vous absorberez l'impact financier de la mise en œuvre sur plusieurs mois au lieu de tout payer d'emblée au moment du lancement.

Processus itératif

En commençant la mise en œuvre avec un premier groupe, vous vous donnez la possibilité de tester l'approche sur un plus petit nombre de personnes et de gagner en maturité sur le modèle avant de l'étendre au reste de l'entreprise.

Vous restez agile et avez un peu plus de liberté de mouvement.

Gros inconvénient : un système de gestion à deux niveaux

Supposons que vous décidiez d'intégrer le groupe Support & Administration aujourd'hui et le groupe Consultants dans 3 mois. Alors que les consultants commencent à peine à se former, les autres employés auront déjà acquis de bons réflexes et une certaine autonomie.

Cela peut créer des déséquilibres dans les réunions qui mélangent les deux groupes, entraînant la fatigue des personnes du côté de l'assistance et de l'administration, ou le stress des consultants.

Même si ce n'est que pour quelques mois, le fait d'avoir une entreprise à deux vitesses peut créer un fossé et susciter le désengagement des employés.

Recommandations

Planification

Si vous optez pour un processus de mise en œuvre en deux étapes, il est important de fixer à l'avance une date pour l'inclusion du deuxième groupe, afin que les membres de ce groupe puissent se projeter dans la nouvelle réalité, sans se sentir mis à l'écart.

Communication

Tout au long de la première phase de mise en œuvre, ne lésinez pas sur la communication interne. Donnez au groupe B une certaine visibilité sur ce qui se passe pour le groupe A, qui fonctionne déjà en autogestion.

Cela vous permettra également de renforcer l'envie du groupe B de découvrir cette façon de travailler.

Ambassadeurs

Enfin, la mise en œuvre de l'autogestion en deux étapes permet d'identifier les personnes du premier groupe qui deviendront les ambassadeurs de la réussite de la mise en œuvre dans le second groupe.

Cette stratégie est payante du point de vue de la gestion du changement et de l'approche adoptée par Liip.

"Avant de commencer, nous voulions tester le modèle pendant six mois. Nous avons formé 10 % des employés, en choisissant des personnes influentes qui travaillent dans l'entreprise depuis longtemps. Nous avons choisi les fortes têtes, ceux qui ont toujours quelque chose à dire, y compris ceux qui n'étaient pas favorables à l'initiative. L'objectif était que ces personnes expérimentent les processus d'autogestion pendant 6 mois et qu'elles diffusent leurs connaissances autour d'elles dans l'entreprise. À la fin de la période de test, nous avons fait le point sur la situation, et comme la grande majorité était favorable à la poursuite de l'initiative, nous avons investi dans la formation d'un plus grand nombre de personnes. - Jonas Vonlanthen, associé, Liip.

Principaux enseignements

Chacune des trois stratégies de mise en œuvre proposées peut fonctionner. Chacune présente ses propres défis et complexités, mais aucun obstacle n'est insurmontable.

Voici un tableau récapitulatif des points abordés dans l'article :

Avant de se lancer à corps perdu dans l'autogestion, chaque cabinet de conseil doit s'interroger sur la stratégie à privilégier en fonction des motivations sous-jacentes à sa transformation - les Pourquoi.

Si votre objectif principal est de responsabiliser les employés, de créer un sentiment d'appartenance et de d'améliorer la fidélisation des employésvous devriez envisager d'obtenir l'adhésion de tous.

Si votre objectif est de libérer les managers des tâches administratives et d'accélérer la prise de décision en interne, vous pouvez choisir de n'inclure que le groupe interne des rôles d'administration et de support.

Quelle que soit la stratégie choisie, ces cinq clés vous aideront à la mener à bien :

• Plan
• Communiquer
• Gérer les attentes
• Assurer la formation et l'accompagnement
• Faites appel à une aide extérieure pour soutenir vos équipes

Bonne mise en œuvre !