Qu'est-ce qui rend les équipes autogérées uniques ?

Équipes autogérées, autodirigées, agiles, scrum, autonomes ou, tout simplement, équipes tout court. Tous ces concepts sont utilisés pour décrire des équipes de travail qui ne correspondent pas au schéma standard "un patron haut placé dit à un groupe de personnes ce qu'elles doivent faire". Bien entendu, ces concepts ne sont pas tous identiques, mais ils présentent des points communs et sont souvent utilisés de manière interchangeable. Comme la plupart des chercheurs, nous utiliserons le terme générique d'équipes autogérées.

Si vous travaillez dans une organisation, vous avez probablement au moins entendu le terme "équipe autogérée", qui signifie : un groupe d'individus au sein d'une organisation qui supervise et contrôle collectivement ses propres processus de travail, de prise de décision et de gestion des performances [1]. Essentiellement, ces équipes sont, à des degrés divers, libérées de la supervision d'un patron.

Des milliers d'entreprises, d'organisations à but non lucratif et même la police néerlandaise (oui, vraiment !) explorent les avantages potentiels des équipes autogérées [2,3]. La question qui se pose est la suivante : pourquoi devrions-nous nous en préoccuper ? Ces équipes, qui permettent à leurs membres de s'approprier leur travail, de prendre des décisions collectivement et de faire avancer leurs projets de manière autonome.

Le Forum économique mondial a publié en 2019 un article affirmant que "leséquipes autogérées sont l'avenir du lieu de travail" [4]. Mais qu'est-ce qui distingue exactement les équipes autogérées et les rend suffisamment uniques pour être importantes aujourd'hui et à l'avenir ? Penchons-nous sur les facteurs qui distinguent les équipes autogérées, explorons les avantages potentiels qu'elles offrent et les défis auxquels elles sont confrontées.

Éléments clés des équipes autogérées

Une équipe est n'importe quel autre groupe de personnes essayant d'atteindre un objectif, mais la recherche a montré que les équipes autogérées sont, en fait, distinctes des autres types d'équipes. Quelles sont les sources de leur singularité potentielle ?

Tout d'abord, ces équipes se distinguent par le contexte dans lequel elles évoluent. Les équipes autogérées sont principalement utilisées dans les formes "traditionnelles" d'organisation où la plupart des équipes sont structurées selon des hiérarchies strictes. Les organisations peuvent utiliser des équipes autogérées dans un domaine spécifique, par exemple parce qu'elles ont besoin de flexibilité en raison de la production de produits complexes [5]. Prenons le cas de Michelin (des étoiles et des pneus). Michelin a lancé son initiative "Empowering Organizations" dans les années 2010. Sur tous ses sites de production de pneus, l'entreprise a mis en place des équipes autogérées afin d'accroître l'engagement des employés et la satisfaction des clients. Pendant la mise en place de ces équipes, le reste de l'organisation est resté plutôt traditionnel [6, 7].

* Pour voir ce que Michelin a fait, regardez cette vidéo :

Au-delà du contexte dans lequel les équipes autogérées sont utilisées, elles sont différentes pour un certain nombre d'autres raisons. Non pas que les autres équipes ne possèdent pas ces éléments, mais les équipes autogérées se concentrent explicitement sur leur utilisation. 

Autonomie élevée

Au cœur des équipes autogérées se trouve un principe fondamental : l'autonomie. l'autonomie. Contrairement aux équipes traditionnelles, où les responsables dictent les tâches et supervisent tous les aspects du processus, les équipes autogérées sont habilitées à organiser et à exécuter leur travail de manière indépendante. Cette autonomie favorise un sentiment d'appropriation et de responsabilité chez les membres de l'équipe, les poussant à prendre des initiatives et à innover sans supervision constante. Pourquoi donner de l'autonomie aux gens ? Parce que l'autonomie est un besoin humain fondamental et que les gens expriment de plus en plus ce besoin [8].

Autorité distribuée

Il n'y a pas qu'une seule personne responsable. Les équipes autogérées répartissent l'autorité entre leurs membres. Plutôt que de s'appuyer sur une seule figure de direction, l'autorité est répartie, ce qui favorise la collaboration et promeut un sentiment de responsabilité collective. Il peut s'agir de prendre collectivement des décisions d'embauche ou des décisions financières [9].

Responsabilité

Dans les équipes autogérées, où l'autorité est répartie, les membres de l'équipe peuvent prendre des décisions en connaissance de cause, sur la base de leur expertise et de leurs idées. Les membres de l'équipe sont tenus responsables de leurs actions et ne rejettent pas toute la faute sur le manager. Cette approche décentralisée accélère non seulement le processus de prise de décision, mais encourage également l'innovation et l'adaptabilité [10].

Choix de l'article : Pourquoi la responsabilité est-elle importante sur le lieu de travail ?

Structures d'adaptation

Les structures d'équipe traditionnelles sont souvent rigides et hiérarchiques, ce qui peut limiter l'agilité et la réactivité. Les équipes autogérées, en revanche, adoptent des structures fluides qui peuvent s'adapter à l'évolution des circonstances et des priorités [11]. Cette flexibilité permet aux équipes de pivoter rapidement dans des environnements dynamiques, favorisant ainsi l'amélioration continue et l'innovation. Cela signifie que les rôles ne sont pas fixés à une seule personne et qu'ils peuvent être échangés et partagés.

A Un environnement psychologiquement sûr

La sécurité psychologique constitue le fondement de toute pratique d'autogestion. En encourageant la communication ouverte, la collaboration et le respect mutuel, les gens acquièrent la conviction que la prise de risques interpersonnels est acceptable [12]. Les membres de l'équipe travaillent dans un environnement où la transparence est valorisée, ce qui permet un retour d'information constructif et favorise une culture de l'apprentissage et de la croissance plutôt que du jugement et de la compétition.

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Pourquoi utiliser des équipes autogérées ?

Vous vous demandez peut-être si les caractéristiques qui distinguent les équipes autogérées peuvent être utiles à mon équipe ou à mon organisation. Selon des recherches récentes, les équipes autogérées peuvent tenir leurs promesses, par exemple en termes d'amélioration des performances. C'est pourquoi elles ont été surnommées les "éléments constitutifs des nouveaux modèles d'organisation" [13]. En tant qu'éléments constitutifs, ces équipes peuvent fournir

• Amélioration de la créativité et de l'innovation: Avec la liberté d'expérimenter et d'essayer de nouvelles approches, les équipes autogérées peuvent favoriser une culture de l'innovation au sein d'une organisation. Les membres de l'équipe sont encouragés à sortir des sentiers battus et à apporter leur propre point de vue à la résolution des problèmes [14].
• Des niveaux plus élevés d'engagement des employés: Lorsque les employés ont plus de contrôle sur leur travail et les processus de prise de décision, ils ont tendance à se sentir plus engagés et investis dans leur travail [15]. La création d'équipes autogérées peut donc conduire à des niveaux plus élevés de satisfaction et de fidélisation des employés.
• Amélioration des performances: La recherche a montré que les équipes autogérées peuvent conduire à des niveaux de performance plus élevés que les structures hiérarchiques traditionnelles. Lorsque les employés sont habilités à s'approprier leur travail et à collaborer efficacement, ils sont plus susceptibles d'obtenir des résultats supérieurs [9].

Quels sont les défis auxquels vous pouvez vous attendre ?

Si les équipes autogérées offrent de nombreux avantages, elles présentent également certains défis qu'il convient de relever pour garantir leur efficacité. Deux des défis les plus fréquents sont les suivants :

• Coordination compliquée: Une équipe de cinq personnes n'est pas la chose la plus difficile à coordonner, mais la coordination d'un réseau d'équipes pose un grand nombre de défis. Comment communiquer ? Comment partager les ressources ? Comment gérer une crise ? Autant de questions que la direction devrait normalement résoudre. Lorsque la direction est présente, mais qu'elle n'est pas impliquée dans les équipes, comment pouvons-nous assurer la coordination ? Certains de ces défis peuvent être relevés grâce à des fonctions de soutien efficaces et à des systèmes informatiques formalisés. L'IA a également été identifiée comme un avantage et un défi potentiels. L'entreprise néerlandaise de soins infirmiers à domicile Buurtzorg a porté les équipes autogérées à un niveau supérieur. Elle dispose d'un réseau de 900 équipes sans aucune forme d'encadrement intermédiaire. Elle y parvient en limitant la taille des équipes et en leur accordant une grande autonomie, avec l'appui d'une plate-forme efficace de collaboration entre les équipes. Cela permet d'éviter la bureaucratie [16]. Vous voulez en savoir plus sur les travaux de Buurtzorg ? Regardez cette vidéo.
• La résolution des conflits: Dans un environnement autogéré, des conflits peuvent survenir en raison de différences d'opinions, de priorités ou de styles de travail [17]. Lorsque vous et quelqu'un d'autre n'êtes pas d'accord, les RH ou la direction devraient normalement intervenir. Mais cela pourrait nuire à l'autonomie de l'équipe. La mise en œuvre de mécanismes de résolution des conflits et la promotion d'une culture du retour d'information constructif peuvent aider les équipes à gérer les conflits et à favoriser la réconciliation.

Choix de l'article : Comment les équipes autogérées peuvent résoudre les conflits

*Vous cherchez des options plus créatives ? Essayez ces techniques [18, 19] :

La lecture rapide

Les équipes autogérées représentent une opportunité potentiellement unique pour l'avenir du travail. En combinant l'autonomie avec, au moins, le partage de l'autorité, la responsabilité, des structures adaptatives et la sécurité psychologique, ces équipes peuvent réussir. Les résultats peuvent inclure une augmentation de l'innovation, de l'engagement et des performances globales. Lors de la mise en place d'équipes autogérées, les entreprises doivent réfléchir à la manière d'éviter les conflits et de coordonner les réseaux d'équipes.

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Sources

[1] Bernstein, E., Bunch, J., Canner, N. et Lee, M. (2016). Beyond the holacracy hype. Harvard business review, 94(7), 8.

[2] Botke, J. A., Tims, M., Khapova, S. N. et Jansen, P. G. (2022). Transfer of Self-Leadership Skills Within the Dutch Police : a Three-Wave Study. Journal of Police and Criminal Psychology, 37(3), 650-668.

[3] de Morree, P. (2023). Contourner la hiérarchie traditionnelle : A Bold, Bottom-Up Movement in the.... Corporate Rebels. https://www.corporate-rebels.com/blog/bypassing-traditional-hierarchy-police

[4] Forum économique mondial. (2019, 29 août). Les équipes autogérées sont l'avenir du lieu de travail. Voici pourquoi. L'avenir du travail. https://www.weforum.org/agenda/2019/08/leadership-management-successful-teams/

[5] Magpili, N. C., & Pazos, P. (2018). La performance des équipes autogérées : A Systematic Review of Multilevel Input Factors. Small Group Research, 49(1), 3-33. https://doi.org/10.1177/1046496417710500

[6] Hamel, G. et Zanini, M. (2020). Humanocracy : Créer des organisations aussi étonnantes que les personnes qui les composent. Harvard Business Review Press.

[7] Menegaux, F. (2023). Michelin's Path to Empowerment avec Florent Menegaux (G. Hamel & M. Zanini, Interviewers) [Interview]. https://www.garyhamel.com/video/michelins-path-empowerment-florent-menegaux

[8] Reisinger, H. et Fetterer, D. (2021, 29 octobre). Oubliez la flexibilité. Your Employees Want Autonomy. Harvard Business Review. https://hbr.org/2021/10/forget-flexibility-your-employees-want-autonomy

[9] Carson, J. B., Tesluk, P. E. et Marrone, J. A. (2007). Shared Leadership in Teams : An Investigation of Antecedent Conditions and Performance. Academy of Management Journal. https://www.jstor.org/stable/20159921

[10] Laloux, F. (2014). Réinventer les organisations : Un guide pour créer des organisations inspirées par la prochaine étape de la conscience humaine (Première édition (révisée)). Nelson Parker.

[11] Martela, F. (2022). Managers matter less than we think : How can organizations function without any middle management ? Journal of Organization Design. https://doi.org/10.1007/s41469-022-00133-7

[12] Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological Safety : The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 23-43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305

[13] Es-Sajjade, A., & Wilkins, T. (2017). Conception, perception et comportement à l'ère de l'innovation : Revisiter le concept d'interdépendance. Journal of Organization Design, 6(1), 12. https://doi.org/10.1186/s41469-017-0022-1

[14] Annosi, M. C., Monti, A. et Martini, A. (2020). Individual learning goal orientations in self-managed teambased organizations : A study on individual and contextual variables. Creativity and Innovation Management, 29(3), 528-545.

[15] Lee, M. Y., & Edmondson, A. C. (2017). Self-managing organizations : Exploring the limits of less-hierarchical organizing. Research in Organizational Behavior, 37, 35-58. https://doi.org/10.1016/j.riob.2017.10.002

[16] Kreitzer, M. J., Monsen, K. A., Nandram, S., & De Blok, J. (2015). Buurtzorg Nederland : Un modèle mondial d'innovation sociale, de changement et de guérison de l'ensemble du système. Global Advances in Health and Medicine, 4(1), 40-44. https://doi.org/10.7453/gahmj.2014.030

[17] Langfred, C. W. (2007). The Downside of Self-Management : A Longitudinal Study of the Effects of Conflict on Trust, Autonomy, and Task Interdependence in Self-Managing Teams. Academy of Management Journal, 50(4), 885-900.

[18] Les conseils d'Hollywood pour aider les équipes à s'adapter. (2023). AOM Insights, amr.2022.0053.summary. https://doi.org/10.5465/amr.2022.0053.summary

[19] Munyon, T. P., & Summers, J. K. (2024). Emotion, Persuasion, and Team Adaptation : Advancing Theory Through Cinema. Academy of Management Review, 49(1), 182-196. https://doi.org/10.5465/amr.2022.0053